Gli attori di questo importante processo di riorganizzazione sono: il Dirigente del 4 Settore “Polizia Locale, Servizi Demografici e Protezione Civile” Dott. Claudio Mallamace e soprattutto la Responsabile del progetto, la Dott.ssa Silvia D’Arsié, funzionario del “Servizio Demografico statistico”, che hanno attuato da subito alcuni interventi concreti per affrontare le problematiche emerse.
I risultati, le criticità ancora presenti e nuovi spunti di miglioramento organizzativo sono stati raccolti in una relazione dettagliata, destinata a essere presentata agli Amministratori per la pianificazione dei prossimi passi strategici.
Intervista alla Dott.ssa Silvia D’Arsié del Comune di Conegliano
Dott.ssa, da dove nasce la necessità di effettuare un intervento di analisi organizzativa e con quale spirito è stato affrontato il progetto: scetticismo? timore? grande aspettativa?
Nel corso del 2024, a seguito di un intenso turn over del personale che aveva coinvolto il Servizio nella sua interezza, si erano registrati dei decrementi di produttività e allo stesso tempo era emersa la difficoltà nel “passaggio di consegne” ai nuovi assunti. Tutto ciò ha creato un maggior carico di lavoro sul personale in servizio in quel periodo, senza che vi fosse stata una ridistribuzione mirata dei carichi di lavoro. Tali problematiche si sono riverberate inevitabili mente sui servizi resi all’utenza, con un allungamento dei tempi di attesa. Il progetto è stato affrontato con grande aspettativa, non solo di coloro che hanno voluto l’intervento, ma anche da parte del personale.
Quali erano le principali criticità emerse dall’analisi organizzativa presentata nella relazione finale? Immaginiamo che fossero criticità già note a voi che lavorate nell’Ente tutti i giorni. Oppure l’analisi ha fatto emergere anche altre criticità?
In sintesi, le principali criticità emerse dall’analisi erano legate ad un basso livello di polivalenza degli sportelli e prima ancora al fatto che il front-office e il back-office non fossero gestiti applicando la rotazione del personale. Un altro aspetto critico riguardava la gestione dei flussi documentali, dove il vantaggio della gestione informatica dei flussi era vanificato da un accentramento in capo al responsabile del servizio dello smistamento al personale. Anche la gestione del centralino presentava delle criticità, dovute anche in questo caso ad una mancanza di pianificazione e di gestione con il sistema di rotazione del personale. Allo stesso tempo il canale informatico per la presentazione delle istanze online sembrava essere sfavorito da una poco efficace informazione all’utenza. In generale, poi, era stata rilevata una carenza nell’adozione di procedure operative, che ha generato l’impossibilità di condurre in modo adeguato la supervisione ed il controllo sui procedimenti.
Quali interventi prioritari sono stati realizzati a partire da quella presentazione?
In primis è stata affrontata la questione della gestione dei flussi agli sportelli, introducendo un gestionale che organizza e monitora le chiamate. Ciò ha permesso di gestire in modo efficace il flusso degli utenti. Contestualmente è stato adottato un sistema di rotazione del personale, per cui i dipendenti svolgono la propria attività con un sistema di turni tra front-office, back-office e centralino. In questo modo è stato anche possibile riequilibrare i carichi di lavoro, permettendo a coloro che prima svolgevano esclusivamente attività di front office, di alternarle a quelle di back-office, portando a termine il flusso procedimentale che in precedenza era demandato ad altri. Tutto ciò ha permesso anche una riqualificazione del personale stesso, anche attraverso un piano di formazione continua, che è stato pensato non solo per mantenere costantemente aggiornato il personale, ma anche per fornire le “risorse teoriche” per formare i neo assunti.
Come sono stati accolti i cambiamenti dal personale e quali strumenti avete adottato per agevolare la transizione?
Il personale ha reagito in modo positivo, comprendendo che un sistema di gestione organizzato in questo modo, ovvero più dinamico, meno fossilizzato su schemi di lavoro vetusti, permette di rivalutare l’attività dei servizi demografici e dà un più ampio respiro all’attività di tutti .
Quali sono stati i risultati più significativi ottenuti fino a oggi grazie al piano di riorganizzazione?
I tempi di attesa per l’accesso agli sportelli sono notevolmente diminuiti con soddisfazione dell’utenza. Siamo passati da attese di diversi mesi per il rilascio della carta d’identità, a pochi giorni. In generale i tempi di lavorazione di tutti i procedimenti ne hanno tratto beneficio. Da un altro punto di vista bisogna ammettere che il fatto di prestare attività continuata senza sosta agli sportelli era deleterio per quella parte del personale che si dedicava ormai da anni solo a questo tipo di attività. Con la rotazione il clima di lavoro è molto più sereno e ogni dipendente è soddisfatto dal poter seguire l’iter delle proprie pratiche dall’inizio alla fine. E anche, soprattutto, di potersi formare in modo continuativo. Tutto ciò crea una sicurezza maggiore di un’efficace riuscita del proprio operato.
Quali saranno i prossimi passi e gli assi strategici su cui il Comune intende focalizzarsi per il futuro?
Certamente arrivare alla completa polivalenza degli operatori. Altro intervento sarà quello di revisione dei flussi documentali e delle procedure operative, anche nell’ottica di creare un sistema di controllo efficace che consenta di monitorare e rilevare oggettivamente eventuali inefficienze e diseconomie. In secondo luogo saranno riviste le procedure informatizzate e l’informazione all’utenza, per renderla più efficace, anche attraverso la creazione e pubblicazione di video tutorial per associazioni e cittadini. Si sta valutando anche l’opportunità di conseguire la certificazione ISO-9001: il percorso è lungo e sicuramente vi saranno aspetti problematici da affrontare, ma sarebbe al contempo l’esito naturale di un’operazione di riorganizzazione di questo tipo. Un altro intervento, che sarà effettuato a breve, consiste nell’introduzione di un “flussista”, ovvero una persona che supporti gli utenti nella sala d’attesa, favorendo il flusso verso gli sportelli, ma anche fornendo informazioni e modulistica. Si sta pensando anche alla riorganizzazione degli spazi destinati al front-office, con la creazione di una sala open space ed arredi moderni e funzionali, studiati con elementi tecnologici fonoassorbenti, cromaticità chiara ed illuminazione a led, per rendere più accogliente la ricezione dell’utenza e per favorire, con interventi mirati, una parte cospicua dell’utenza che è costituita da anziani, disabili e bambini, per esempio introducendo un aiuto visivo con l’ausilio della cartellonistica, o ancora mediante la creazione di uno spazio di gioco dedicato ai bambini.
Il percorso intrapreso dal Comune di Conegliano rappresenta un esempio concreto di come un approccio scientifico e metodico all’analisi organizzativa possa generare cambiamenti significativi. Con una visione chiara e condivisa, l’amministrazione ha gettato le basi per un’organizzazione più efficiente, inclusiva e orientata al servizio. Grazie a questa strategia, si pone quindi come modello per altre realtà pubbliche che intendano evolvere per affrontare le sfide future.
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Questo articolo è tratto da Digital Innovation MAG 1/25
Casi di eccellenza, idee e progetti nella P.A.
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