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Casi di Successo

Azienda Ospedaliera di Perugia: l'intervento di miglioramento rapido per la riorganizzazione interna del blocco operatorio

L’intervento di “palestra del miglioramento rapido” segue l’esperienza positiva maturata l’anno precedente presso il Pronto Soccorso dello stesso Ospedale.

 

L’Ospedale di Perugia disponeva di due blocchi operatori, l’intervento di miglioramento rapido è stato realizzato presso uno dei due, il blocco deno­minato Trancanelli il quale a sua volta era articolato in due sezioni:

  • Blocco G con 5 sale: ginecologia, urologia, pediatria, robotica, generica con video (si realizzavano 92 interventi a settimana; circa 18,5 interventi a set­timana a sala),
  • ​Blocco H con 6 sale: urgenze, otorino, otorino ed oculistica, oculistica (2 sale), una vuota.

 
Obiettivi
Dopo la sperimentazione del metodo fatta l’anno precedente presso i Pronto Soccorso della Regione, questo nuovo intervento di miglioramento ra­pido presso il blocco operatorio è stata mirato ai seguenti obiettivi principali:

  • incrementare i livelli di efficienza del blocco operatorio per ridurre le liste di attesa,
  • ​ridurre i costi operativi,
  • sperimentare le soluzioni lean in altre strutture sanitarie,
  • diffondere sul territorio le logiche dell’organizzazione snella.

 
Agente del cambiamento
La Scuola Umbra di Amministrazione Pubblica ha proposto alla Regione prima ed alle strutture sanitarie dopo la possibilità di realizzare un’altra esperienza innovativa di formazione intervento. La direzione gene­rale alla Sanità della Regione ha accolto con favore la proposta ed ha individuato il blocco operatorio come nuovo ambito prioritario di intervento. La direzione sanitaria dell’Azienda ospedaliera di Perugia ha accolto l’invito e si è candidata come struttura pilota di sperimentazione; ha aperto così le porte ai colleghi delle altre strutture sanitarie regionali.
 
Fasi attuative
Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi.

  • Fase di verifica di fattibilità: si è scelto l’ambito di intervento con il mi­glioramento rapido mediante incontri e approfondimenti tra consulente e responsabili della Scuola umbra di amministrazione pubblica e tra questi e la direzione generale della Sanità della Regione Umbria ed a seguire con la Direzione sanitaria dell’Azienda ospedaliera di Perugia.

A seguire si è costituito il team di lavoro misto (17 persone) composto da ruoli interni all’Azienda ospedaliera (chirurghi, anestesisti, infermieri, direzione sanitaria, funzione qualità), ruoli esterni (medici e responsabili di altre strutture regionali) e ruoli della Scuola umbra di amministrazione pubblica. Il team è stato guidato nel percorso da un esperto di lean organi­zation esterno.
 

  • Fase di preparazione: l’avvio della settimana del miglioramento rapido ha visto la realizzazione di una giornata di preparazione nel corso della qua­le, dopo una fase di conoscenza tra i componenti il team e di affiatamento, si è realizzata una breve introduzione teorico-concettuale sulle logiche e gli strumenti della lean organization. A seguire, nella stessa giornata, il gruppo ha sviluppato la mappa del flusso del valore del processo dalla fase di ingresso nel blocco operatorio del paziente fino al ritorno in reparto e su questa ha individuato gli ambiti di miglioramento.

I punti di attenzione individuati dal gruppo sono stati i seguenti:

  • disallineamento tra i tempi stimati dal chirurgo ed i tempi reali di over-booking o di sottoutilizzo delle sale (50% dei casi),
  • non rispetto dei tempi previsti nel modulo di programmazione giornaliera,
  • comunicazione delle variazioni nella programmazione settimanale,
  • variazione della programmazione giornaliera (es. l’ordine di intervento) e comunicazione al gruppo infermieristico (riscontrato almeno un giorno alla settimana),
  • programmazione degli interventi incoerenti con i materiali e le attrezza­ture necessarie,
  • ritardi nel reparto di provenienza del paziente (es. infermiere di reparto impegnato),
  • oculistica con interventi ambulatoriali in day surgery,
  • mancanza di documentazione del paziente (es. consenso),
  • ricerca del chirurgo durante il giorno (10-15% dei casi) in quanto impe­gnato in altre attività,
  • rispetto dei tempi di avvio delle sedute: slittamento di orario,
  • intervento degli specializzandi,
  • disponibilità del personale di pulizia,
  • attesa per ritiro del paziente da parte dei reparti.

 

  • Fase di realizzazione: la settimana di miglioramento rapido si è svilup­pata secondo il seguente percorso. Nella prima giornata il team ha realizzato l’osservazione sul campo di­rettamente presso le sale operatorie; ha fatto l’analisi degli sforamenti ed ha individuato le prime ipotesi di miglioramento. Tra gli apprendimenti maturati dal gruppo vi erano i seguenti punti: era emersa la necessità di attenuare le insaturazioni ritenute troppo ele­vate; si dovevano raccordare meglio gli orari di più ruoli/poteri; mancava “l’allenatore” con poteri per armonizzare i ruoli ed il sincroni­smo della squadra; dopo le ore 18 le persone, soprattutto i chirurghi, erano stanche e non si inseriva un altro intervento.

 
Il martedì il gruppo si è suddiviso i compiti, un sottogruppo ha con­tinuato l’osservazione sul campo, un altro ha formulato le proposte di or­ganizzazione diversa delle sale, un altro ancora ha formulato proposte di programmazione con la formula bonus malus per riconoscere e premiare i comportamenti virtuosi. Si è verificata la possibilità di guadagnare tre infer­mieri dal turno notturno. Tra gli apprendimenti dal lavoro del giorno il gruppo ha riportato i se­guenti elementi: era necessario agire con nuovi paradigmi organizzativi,
si potevano recuperare tre infermieri dal turno notturno (di notte si era riscontrata un’urgenza alla settimana), si riteneva che fosse la direzione a dover decidere le priorità. Il report di analisi di saturazione delle sale con raffronto della situazione in essere rispetto al parametro di riferimento a livello internazionale che vede la saturazione ottimale tra l’85% ed il 100%.

Saturazione-Sale.jpg


Il mercoledì il gruppo in plenaria ha individuato le azioni di migliora­mento ed a seguire si è organizzato con dei sottogruppi che lavoravano in parallelo per sperimentare le nuove proposte. Un gruppo ha continuato le osservazioni sul campo per avere feedback diretti, un altro ha definito la nuova organizzazione che prevedeva la ridu­zione dell’orario serale delle sale a fronte dell’apertura di una sala aggiuntiva a parità di risorse (orari, turni, assegnazioni) ed un altro gruppo ha definito in maniera puntuale il ruolo dell’ottimizzatore. Tra gli apprendimenti dal lavoro del giorno il gruppo ha riportato i se­guenti aspetti: si potevano recuperare ore lavoro dalla nuova organizzazione; con la modifica del proprio punto di vista si poteva migliorare l’organiz­zazione; era necessario andare sul campo a verificare come si svolgevano le attività; nei rifiuti speciali finivano anche quelli urbani.
 
Il giovedì il team ha affinato la nuova organizzazione (assegnazioni ri­sorse alle specialità, orari, turni, ecc.) ed ha verificato il carico di lavoro degli anestesisti; così pure ha fatto il conteggio del takt time delle sale e definito l’agenda del miglioramento. Tra gli apprendimenti dal lavoro del giorno il gruppo ha riportato i se­guenti aspetti: si potevano coprire gli interventi dell’oculistica in intravitreale; si potevano smaltire tutte le liste di attesa in sei mesi; l’apporto degli esterni è utile.

Il venerdì il gruppo di lavoro ha preparato la presentazione del lavoro e affinato gli ultimi aspetti; in tarda mattinata ha effettuato la presentazione alla presenza della presidente della Regione, del direttore generale sanità del­la Regione e della direzione al completo dell’azienda ospedaliera.

Il miglioramento si è realizzato con l’attivazione di una sala operato­ria aggiuntiva (che era vuota) a fronte dell’accorciamento delle fasce orarie pomeridiane (dalle 20 alle 18) al fine di ridurre le insaturazioni. Questo ha ridotto tra l’altro l’impegno lavorativo notturno degli infermieri.

Si sono ridefiniti e condivisi tra i diversi ruoli i criteri di programmazio­ne degli interventi.
La nuova organizzazione ha visto anche il superamento della logica dei due blocchi operatori (blocco H e blocco G) all’interno dello stesso blocco Trancanelli a favore di un coordinamento unico.

Nell’agenda di miglioramento sono state riportate le seguenti azioni:

  • impostazione e attuazione del piano di comunicazione a tutto il personale,
  • realizzazione del piano di addestramento degli infermieri,
  • attivazione del ruolo dell’ottimizzatore,
  • contatto del CUP, day surgery, camera bianca per la nuova programmazione dell’intravitreale,
  • attivazione della nuova programmazione,
  • utilizzo dei dati del sistema informativo come supporto gestionale (pro­gettare il sistema),
  • informazione alle organizzazioni sindacali,
  • costruzione e avvio della reportistica gestionale.

 
Aspetti salienti
Le azioni di miglioramento si sono concentrate sui seguenti ambiti prin­cipali:

  • attivazione di una sala operatoria aggiuntiva a parità di personale,
  • istituzione di un ruolo di “ottimizzatore” al quale si chiedeva di: coordinare i diversi ruoli che operavano presso il blocco, assicurare il rispetto dei tempi previsti, snellire le operazioni di cambio e pulizia, analizzare le criticità e ca­pire le cause che le generavano, monitorare il rispetto della programmazione,
  • definizione condivisa dei nuovi criteri di programmazione dell’impiego delle sale,
  • il coordinamento del personale infermieristico passava dalla logica fun­zionale (uno per blocco omogeneo) alla logica di processo (gestione del personale, gestione strumentazione e attrezzature),
  • affinamento della reportistica gestionale per veicolare ai diversi decisori le informazioni utili a gestire bene le risorse affidate.

 
Risultati ottenuti
I principali risultati ottenuti:

  • incremento dell’efficienza del blocco operatorio: il tempo di utilizzo del blocco G passava da 210 a 235 ore settimanali (+ 25 ore) il che permetteva un incremento del 12% in più del numero degli interventi,
  • recuperi da minori sforamenti e insaturazioni del 10% che permetteva di avere 10 interventi in più per il blocco G e 11 per il blocco H,
  • si prevedeva di smaltire la lista di attesa nei prossimi 6 mesi,
  • risparmio da incentivi per garantire la continuità di seduta in fase di sfo­ramenti quantificabili in 50.000 euro per il solo blocco G. Andrebbero con­teggiati anche i costi delle insaturazioni delle sale (stimato con 13 euro ora = 367.000 euro anno),
  • a livello qualitativo si riscontrava che i flussi dei pazienti erano più bilan­ciati (meno sovrapposizioni); si migliorava la qualità del lavoro (meno sforamenti); si generava un incremento delle competenze del personale infermieristico; si migliorava l’orario di lavoro e veniva garantita la steri­lizzazione (liberava l’infermiere di notte).

 
Un risultato importante è stato dato dal fatto che a seguire anche l’altro blocco operatorio ha chiesto e programmato di adottare le stesse soluzioni adottate dal blocco Trancanelli, si è così impostato un gruppo di lavoro che ha supportato il cambiamento.

Inoltre a seguito dell’intervento la Regione con il supporto della Scuola umbra di amministrazione ha esteso la palestra del miglioramento rapido presso le aziende ospedaliere di Terni, Foligno, Città di Castello; i risultati sono stati molto interessanti.

Attualmente è stato attivato a livello regionale un tavolo di lavoro, com­posto dalle persone che ai diversi ruoli si sono contraddistinte per atteggia­mento costruttivo e apporto professionale, che ha il compito di far evolvere verso l’eccellenza l’organi
zzazione dei blocchi operatori regionali.

16 maggio 2024
Posted: 16/05/2024 11:02:21 by | with 0 comments

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