Nel contesto di un'amministrazione pubblica in continua evoluzione, il Comune di Conegliano ha intrapreso un percorso di analisi dell'organizzazione dei Servizi Demografici con il supporto del Gruppo Maggioli.
Questo approccio ha permesso di individuare le principali criticità dell'organizzazione attuale, tra cui:
- iI tempi di attesa per l'erogazione di alcuni servizi essenziali risultano talvolta più lunghi del previsto;
- il personale potrebbe beneficiare di una maggiore polivalenza per garantire una gestione più flessibile delle attività;
- c'è un margine di miglioramento nell'adozione di strumenti digitali e soluzioni automatizzate;
- la comunicazione con l'utenza, specialmente con i cittadini stranieri, può essere ulteriormente affinata per migliorarne l'efficacia;
- il sistema di gestione del centralino potrebbe essere ottimizzato per rispondere in maniera più efficiente al volume di richieste.
A partire da queste osservazioni, il Dirigente del 4^ Settore “Polizia Locale, Servizi Demografici e Protezione Civile” dottor Claudio Mallamace e soprattutto la Responsabile del progetto, la dottoressa Silvia D’Arsié, funzionario del Servizio Demografico statistico, hanno attuato da subito alcuni interventi concreti per affrontare le problematiche emerse.
I risultati, le criticità ancora presenti e nuovi spunti di miglioramento organizzativo sono stati raccolti in una relazione dettagliata, destinata a essere presentata agli Amministratori per la pianificazione dei prossimi passi strategici.
Il percorso di analisi dell'organizzazione dei Servizi Demografici del Comune di Conegliano (TV).
E' la stessa dottoressa D’Arsié a raccontare in questa intervista cosa è stato fatto:
Nel corso del 2024, a seguito di un intenso turn over del personale che aveva coinvolto il Servizio nella sua interezza, si erano registrati dei decrementi di produttività e allo stesso tempo era emersa la difficoltà nel “passaggio di consegne” ai nuovi assunti. Tutto ciò ha creato un maggior carico di lavoro sul personale in servizio in quel periodo, senza che vi fosse stata una ridistribuzione mirata dei carichi di lavoro. Tali problematiche si sono riverberate inevitabilmente sui servizi resi all’utenza, con un allungamento dei tempi di attesa. Il progetto è stato affrontato con grande aspettativa, non solo di coloro che hanno voluto l’intervento, ma anche da parte del personale.
In sintesi, le principali criticità emerse dall’analisi erano legate ad un basso livello di polivalenza degli sportelli e prima ancora al fatto che il front-office e il back-office non fossero gestiti applicando la rotazione del personale. Un altro aspetto critico riguardava la gestione dei flussi documentali, dove il vantaggio della gestione informatica dei flussi era vanificato da un accentramento in capo al responsabile del servizio dello smistamento al personale. Anche la gestione del centralino presentava delle criticità, dovute anche in questo caso ad una mancanza di pianificazione e di gestione con il sistema di rotazione del personale. Allo stesso tempo il canale informatico per la presentazione delle istanze online sembrava essere sfavorito da una poco efficace informazione all’utenza. In generale, poi, era stata rilevata una carenza nell’adozione di procedure operative, che ha generato l’impossibilità di condurre in modo adeguato la supervisione ed il controllo sui procedimenti.
- Quali interventi prioritari sono stati realizzati a partire da quella presentazione?
In primis è stata affrontata la questione della gestione dei flussi agli sportelli, introducendo un gestionale che organizza e monitora le chiamate agli sportelli. Ciò permette di gestire in modo efficace il flusso degli utenti. Contestualmente, nell'ambito della riorganizzazione dei servizi pubblici, è stato adottato un sistema di rotazione del personale, per cui i dipendenti svolgono la propria attività con un sistema di turni tra front-office, back-office e centralino. In questo modo è stato anche possibile riequilibrare i carichi di lavoro, permettendo a coloro che prima svolgevano esclusivamente attività di front office, di alternarla a quella di back-office, portando a termine il flusso procedimentale che in precedenza era demandato ad altri. Tutto ciò ha permesso anche una riqualificazione del personale stesso, anche attraverso un piano di formazione continua, che è stato pensato non solo per mantenere costantemente aggiornato il personale, ma anche per fornire le “risorse teoriche” per formare i neo assunti.
- Come sono stati accolti i cambiamenti dal personale e quali strumenti avete adottato per agevolare la transizione?
Il personale ha reagito in modo positivo, comprendendo che un sistema di gestione organizzato in questo modo, ovvero più dinamico, meno fossilizzato su schemi di lavoro vetusti, porta ad una migliore efficenza amministrativa, consente di rivalutare l’attività dei servizi demografici e dà un più ampio respiro all’attività di tutti.
I tempi di attesa per l’accesso agli sportelli sono notevolmente diminuiti con soddisfazione dell’utenza. Siamo passati da attese di diversi mesi per il rilascio della carta d’identità, a pochi giorni. In generale i tempi di lavorazione di tutti i procedimenti ne hanno tratto beneficio. Da un altro punto di vista bisogna ammettere che il fatto di prestare attività continuata senza sosta agli sportelli era deleterio per quella parte del personale che si dedicava ormai da anni solo a questo tipo di attività. Con la rotazione il clima di lavoro è molto più sereno e ogni dipendente è soddisfatto dal poter seguire l’iter delle proprie pratiche dall’inizio alla fine. E anche, soprattutto, di potersi formare in modo continuativo. Tutto ciò crea una sicurezza maggiore di un'efficace riuscita del proprio operato.
- Quali saranno i prossimi passi e gli assi strategici su cui il Comune intende focalizzarsi per il futuro?
Certamente arrivare alla completa polivalenza degli operatori. Altro intervento sarà quello di revisione dei flussi documentali e delle procedure operative, anche nell’ottica di creare un sistema di controllo efficace che consenta di monitorare e rilevare oggettivamente eventuali inefficienze e diseconomie. In secondo luogo saranno riviste le procedure informatizzate e l’informazione all’utenza, per renderla più efficace, anche attraverso la creazione e pubblicazione di video tutorial per associazioni e cittadini. Si sta valutando anche l’opportunità di conseguire la certificazione ISO-9001: il percorso è lungo e sicuramente vi saranno aspetti problematici da affrontare, ma sarebbe al contempo l’esito naturale di un’operazione di riorganizzazione di questo tipo. Un altro intervento, che sarà effettuato a breve, consiste nell’introduzione di un “flussista”, ovvero una persona che supporti gli utenti nella sala d’attesa, favorendo il flusso verso gli sportelli, ma anche fornendo informazioni e modulistica. Si sta pensando anche alla riorganizzazione degli spazi destinati al front-office, con la creazione di una sala open space ed arredi moderni e funzionali, studiati con elementi tecnologici fonoassorbenti, cromaticità chiara ed illuminazione a led, per rendere più accogliente la ricezione dell'utenza e per favorire, con interventi mirati, una parte cospicua dell’utenza che è costituita da anziani, disabili e bambini, per esempio introducendo un aiuto visivo con l’ausilio della cartellonistica, o ancora mediante la creazione di uno spazio di gioco dedicato ai bambini.
Il percorso intrapreso dal Comune di Conegliano rappresenta un esempio concreto di automazione dei servizi pubblici e di come un approccio scientifico e metodico all'analisi organizzativa possa generare cambiamenti significativi. Con una visione chiara e condivisa, l'amministrazione ha gettato le basi per un'organizzazione più efficiente, inclusiva e orientata al servizio. Grazie a questa strategia, si pone quindi come modello per altre realtà pubbliche che intendano evolvere per affrontare le sfide future nell'ambito del miglioramento della comunicazione con l'utenza.